Você é um "GAME CHANGER"?

Na atual era digital global, como tem sido ao longo de muitos anos, cada gestor pode adotar diferentes estilos de liderança, o que pode ser feito em diferentes bases.

Por muitos anos considerou-se dois estilos básicos de liderança: autocrático e democrático. Contudo, há de se ressaltar um 4º elemento – o papel da liderança, que Bell (in Crawford et al 1997) acrescenta às três principais áreas de responsabilidade do líder : alcançar as metas, construir e manter o time e desenvolver o indivíduo.

Bell, desta forma, coloca que a liderança eficaz requer a compreensão do indivíduo no time, consciência do que está se passando no grupo, as habilidades para agir com base nesse conhecimento e o reconhecimento que diferentes ações podem ser apropriadas em diferentes circunstâncias.

“ …..effective leadership requires ‘an understanding of the individuals in the team, an awareness of what is going on in the group, the skills to act upon this knowledge and the recognition that different actions might be appropriate in different circumstances'.”

A importância deste reconhecimento nos remete ao ponto feito por Ricardo Neves (HSM Management nº 76) que aponta a gestão da mudança e a capacidade de inovar como habilidades imprescindíveis para um líder atualmente, na era de “paraeconomia”. Conforme diz Adriana Salles, editora executiva da revista, Ricardo acredita que as empresas acabarão sendo classificadas de acordo com sua capacidade de mudança e inovação como: reativas, tradicionalistas, criativas e game changers. Ele acrescenta que os colaboradores de uma empresa passam então a serem: “game palyers (funcionários que fazem funcionar), game blockers ( ..., ....., nada resilientes, muitas vezes ressentidos, ...) e game changers (trabalhadores do conhecimento que são fazedores de mudança). E é importante que os gestores sejam game changers”, o que eu corroboro e enfatizo.

Assim sendo, os líderes devem adotar os estilos  requeridos pelas diferentes situações, caracterizados por maior ou menor direção e/ou apoio, sempre objetivando serem líderes 9.9, como são classificados aqueles altamente voltados tanto para pessoas quanto para resultados (Blake & Mouton 1995). Cabe, no entanto, ressaltar que o desafio é ainda maior, pois cabe ao líder - "game changer"- escolher o(s)  melhor(es)estilo(s) de liderança também para gerenciar as mudanças, de forma que estas sejam implementadas com sucesso (maior aceitação / adesão no menor tempo possível).

Feedback Eficaz

Como mencionado em meu post – Feedback / motivação, para promover melhoria de desempenho o feedback tem que ser motivador, o que pressupõe que este passe pelos filtros emocionais, principalmente daqueles que o recebem.

Um segundo aspecto que contribui para sua eficácia é a frequência com que o feedback é dado. Feedback tem que ser frequente. Assim   sendo, deixar de dar feedback a um colaborador é simplesmente furtar-lhe o direito e a oportunidade de melhorar. Embora reconheçamos que o dia-dia da operação das empresas é altamente demandante, muitas vezes não nos permitindo dar feedback com a frequência desejada, temos que procurar maneiras de fazê-lo sempre que possível. Isto nos leva à outro aspecto relevante, não podemos também correr o risco de perder o “timing” certo e, consequentemente, deixar de alcançar maior eficácia. A avaliação formal anual deve ser também um momento de se formalizar o feedback ( a boa performance e os aspectos “negativos” , os que precisam ou até mesmo precisaram ser ressaltados) que fora dado em diferentes ocasiões durante o ano.

Ainda ratificando a importância do aspecto frequência, vale enfatizar o valor do elogio. Elogie sempre que possível e legitimamente. Cuidado para o elogio não soar como um preâmbulo para discutir-se um problema. Na verdade, devemos nos preocupar mais em elogiar do que apontar erros, pois estes saltam aos olhos. Indubitavelmente, quando estamos diante do erro, da necessidade de melhoria de performance, tendemos  a dar feedback e a agir imediatamente. Em resumo, há de se encontrar um equilíbrio entre os pontos positivos (elogios) e os negativos (críticas). Os elogios abrem as portas para as críticas serem melhor aceitas.

E o aspecto Construtivista?

Sendo o feedback frequente e motivador, já estamos com um bom alicerce para torná-lo construtivo. Nenhum dos três aspectos cruciais para a eficácia do feedback ( freqüência, motivação e construção) é eficaz por si só , existem áreas de sobreposição inegáveis. Contudo, vale ainda lembrar da importância de sermos específicos quanto aos pontos levantados, o que também pressupõe definição clara do que é esperado do funcionário. Exemplos e sugestões de caminhos a serem seguidos contribuem muito para que o colaborador possa realmente construir a partir do feedback recebido .

Como dizem William & Black: “To qualify as feedback, as well as alerting us to the existence of a gap, the information must actually be useful in closing the gap between the actual and the desired levels of performance.”

Você está preparado para receber feedback "negativo"?

Feedback implica em diálogo, e assim sendo, os objetivos só serão alcançados se seu conteúdo (argumentações e/ou contra-argumentações) passarem pelos filtros afetivos de ambos os interlocutores, o que confirma a relevância do ponto feito pelo Marcelo - http://friendlyback.blogspot.com/2009/10/feedback-motivacao.html#comments  - em comentário ao meu post sobre feedback e motivação.

Ainda em relação ao mesmo post, ressalto a responsabilidade de quem dá o feedback considerar os 5Ws e 1 H ("why?, what?, when?, where?who? e How?). Contudo, ainda assim não há garantias que este seja bem aceito, há que se considerar a maturidade técnica e emocional de quem recebe feedback "negativo".


Você está preparado para receber feedback "negativo"?


Em sua reportagem sobre empreendedorismo  na revista HSM Management (nº 75), Kery Susan Smith diz que "na verdade o feedback negativo talvez seja o elemento mais importante da receita de sucesso" e cita Tom Blondi:" "se você tem uma grande idéia, apresenta-a para alguém e é aceita prontamente, sem reservas, então não é uma boa idéia."" Eu prefiro ser menos enfática e dizer que ainda assim aquela poderá não ser uma boa idéia. Desta forma, todos deveriam estar preparados e, até mesmo, querer receber feedback "negativo", o que está longe de ser uma verdade para muitos. Por que será??
Florencia Lafuente ressalta a diferença de atitude das diferentes gerações diante do feedback: "a geração Y espera feedback de todos no escritório; a geração X prefere que não intervenham em seu trabalho. Os boomers tendem ao formalismo da avaliação anual e, para descrever os veteranos, basta uma frase: " Se não há nenhuma notícia, é boa notícia."" (HSM Management, nº 74).
Acredito que haja uma tendência maior ou menor para aceitar feedback por parte das diferentes gerações, mas, indubitavelmente, como disse anteriormente, o nível de maturidade técnica e emocional dos interlocutores será sempre um fator determinante neste aspecto, independentemente das gerações a que pertençam.

Feedback / Motivação

Feedback é um instrumento que deve ser usado para discutir-se problemas, levantar-se aspectos do desempenho a serem melhorados, assim como para ressaltar-se os pontos positivos; ou seja, a boa performance de um funcionário. Contudo, mesmo quando os pontos fracos são mencionados, o objetivo do verdadeiro líder é ajudar o colaborador a reconhecer seus pontos fortes e fracos, e principalmente ajudá-lo a transformar suas dificuldades em oportunidades de aprendizagem. “ Easier said than done, isn`t it?”

Indubitavelmente, o desafio é grande, pois cabe a quem dá o feedback procurar garantir que a forma como o processo é conduzido gere a percepção e, consequentemente, a reação desejada.

Liderar pressupõe gostar de pessoas, procurar compreendê-las e ter habilidade para lidar com elas, o que não significa concordar ou mesmo aceitar tudo que elas dizem ou fazem. Cada situação é única e muitas exigem que o líder transite em um continuum que vai da razão à emoção. Isto nos leva a um aspecto crucial: o feedback tem que passar pelos filtros afetivos de quem o recebe para ser percebido como positivo, como suporte, e assim motivar o crescimento desejado.