O que fazer diante de falhas graves, aquelas que o (a) "levam à loucura"?

Não poderia começar esta nova postagem sem agradecer a uma amiga que fez questão de me dar feedback pessoalmente sobre o meu blog.Seu feedback foi bastante positivo. Ela ressaltou que havia recorrido ao blog quando  precisa tomar uma decisão sobre o feedback que daria a uma pessoa de sua equipe. Contudo, naquele momento ela não achou a resposta que precisava explicitamente tratada em nenhum de meus posts. A pergunta é:

O que fazer diante de falhas graves, aquelas que o (a)"levam à loucura"?

Demissão?  Com certeza esta solução nem sempre é a melhor. Este é o momento em que precisamos ter maior controle, pois se não agirmos com inteligência emocional corremos o risco de tomarmos uma decisão baseada somente no emocional, que naturalmente nestes momentos fica altamente abalado. Assim sendo, o primeiro passo é tentar manter o controle e  não tomar nenhuma medida da qual possa vir a se arrepender.

Se a falha grave for cometida por um funcionário cujo desempenho é fraco e você tem dado feedback regularmente visando seu melhor desempenho, pode ser que este seja realmente um motivo justo para demissão. Contudo, o mais complicado é lidar com as situações em que somos todos surpreendidos com uma falha grave  ou até mesmo gravíssima por  parte de um bom funcionário. A sua primeira reação também poderá até levá-lo a pensar em demissão. No entanto, minha experiência me permite afirmar que, dependendo do quão sério e comprometido o funcinário seja, pouco precisará ser dito pois para este tipo de pessoa não há maior castigo que sua consciência. A você caberá tomar as medidas necessárias para ajudá-lo a solucionar o problema. Caberá também em em segundo momento uma sessão de feedback onde o problema seja abordado de forma a ser tratado como uma oportunidade de aprendizagem que não pode ser perdida.
Vou encerrar este post relatando brevemente uma experiência que tive e que reforçou a minha curva de aprendizagem neste aspecto. Há cerca de 10 anos atrás uma funcionária minha cometeu um erro muito sério. Agi exatamente como sugeri acima. No primeiro momento concentrei-me em tomar medidas que minimizassem as possíveis consequências. Definitivamente aquele não era o melhor momento para eu abordar o assunto com a funcionária.Contudo, ela não pensava assim pois bateu na minha porta e me perguntou se eu não iria brigar com ela. Meu silêncio a estava incomodando muito, pude sentir. Como já estávamos no final do expediente dela, disse-a para ir para casa, descansar e a informei que conversaríamos no dia seguinte. Posso imaginar a noite que ela passou, pois na manhã seguinte, como eu estava com a agenda cheia, planejei conversar com ela à tarde, o que ocorreu no meio da manhã , quando fui abordada: "você não vai falar comigo? Me manda logo embora." Mediante sua alta ansiedade, resolvi antecipar nossa conversa. Na verdade, pouco falei pois ela já havia feito uma análise criteriosa e sincera  do que a teria levado ao erro e tomado diferentes medidas para que o mesmo não voltasse a ocorrer.
Esta foi indubitavelmente uma oportunidade de aprendizagem que ambas, eu como gestora e ela como funcionária, aproveitaram bem para aprenderem e crescerem tanto profissionalmente quanto pessoalmente.

Avaliação de desempenho: como torná-la uma "win-win situation"?

Não há dúvidas de que estamos diante de um grande desafio, que torna-se  ainda maior pelo grau de subjetividade que os componentes qualitativos imprimem à qualquer avaliação, exigindo dos gestores grande habilidade para mais uma vez dar o feedback de forma que este cumpra seu papel de construir.
A avaliação de desempenho é uma análise sistemática que enfoca diferentes aspectos do desempenho de cada funcionário em uma empresa: as atividades exercidas, as metas/ objetivos, os resultados, as oportunidades de melhoria, assim como o potencial de desenvolvimento de cada um. Na maioria das empresas ela acontece anualmente, e quando bem conduzida os resultados são positivos, não somente para os funcionários como também para a instituição.
Devido à sua suma importância e relevância, o processo de avaliação de desempenho requer de  todos , gestores e funcionários, a devida atenção, pois embora sendo um evento anual sabemos que este não se encerra em si mesmo. Este momento marca tanto o encerramento de um ciclo quanto o início de outro. Assim sendo é imprescindível que os gestores tenham conduzido o processo de avaliação contínuamente, dando e recebendo feedback com a maior regularidade possível. Não pode ser este um momento para se levantar aspectos não tratados durante o período, quando o feedback  teria sido eficaz no realinhamento de processos,  na mudança de atitude, ou em relação a qualquer outro aspecto que pudesse ser melhorado. Da mesma forma, os elogios não podem ter sido guardados para serem feitos neste único momento. Quando o processo é contínuo, no momento da avaliação de desempenho anual não há grandes surpresas. Assim sendo, não há porque temer-se qualquer dissonância entre a auto-avaliação do funcionário e a percepção do gestor em relação ao seu desempenho.
Vale ainda ressaltar que para a avaliação de desempenho ser uma "win-win situation" é essencial que ambos, gestores e funcionários, além de não reduzirem o processo como um todo a esse momento, se preparem para a entrevista fazendo uma reflexão sobre aspectos a serem tratados, como por exemplo:

• clareza das metas / objetivos ( de ambos os ciclos envolvidos)
• processo contínuo de feedback (formal e informal)
• recursos /apoio (oferecido / aproveitado) para atingimento das metas
• potencial de desenvolvimento X oportunidades  

Sabemos que muitas vezes o gestor é tragado pelo excessivo número de prioridades em seu dia-a dia, e que por este motivo, ele não consegue "walk the talk". Na prática, nem sempre se consegue implementar a teoria da forma que acreditamos e queremos, com sessões de feedback  / avaliação bimestrais ou trimestrais, por exemplo. No entanto, vale tentar sempre, pois sua agenda é baseada naquilo que você  valoriza e presta atenção, e selecionar o que merece sua atenção é crucial para o gestor. Assim sendo, transpareça  a importância que você dá às pessoas devotando um tempo da sua agenda para criar um ambiente onde as pessoas se sintam valorizadas, vistas como pessoas, como indivíduos, muito mais do que meramente "recursos humanos". Desta forma, você estará contribuindo muito para que a avaliação de desempenho seja genuinamente uma "win-win situation", mesmo que formalmente ela só aconteça anualmente.

Você é um "GAME CHANGER"?

Na atual era digital global, como tem sido ao longo de muitos anos, cada gestor pode adotar diferentes estilos de liderança, o que pode ser feito em diferentes bases.

Por muitos anos considerou-se dois estilos básicos de liderança: autocrático e democrático. Contudo, há de se ressaltar um 4º elemento – o papel da liderança, que Bell (in Crawford et al 1997) acrescenta às três principais áreas de responsabilidade do líder : alcançar as metas, construir e manter o time e desenvolver o indivíduo.

Bell, desta forma, coloca que a liderança eficaz requer a compreensão do indivíduo no time, consciência do que está se passando no grupo, as habilidades para agir com base nesse conhecimento e o reconhecimento que diferentes ações podem ser apropriadas em diferentes circunstâncias.

“ …..effective leadership requires ‘an understanding of the individuals in the team, an awareness of what is going on in the group, the skills to act upon this knowledge and the recognition that different actions might be appropriate in different circumstances'.”

A importância deste reconhecimento nos remete ao ponto feito por Ricardo Neves (HSM Management nº 76) que aponta a gestão da mudança e a capacidade de inovar como habilidades imprescindíveis para um líder atualmente, na era de “paraeconomia”. Conforme diz Adriana Salles, editora executiva da revista, Ricardo acredita que as empresas acabarão sendo classificadas de acordo com sua capacidade de mudança e inovação como: reativas, tradicionalistas, criativas e game changers. Ele acrescenta que os colaboradores de uma empresa passam então a serem: “game palyers (funcionários que fazem funcionar), game blockers ( ..., ....., nada resilientes, muitas vezes ressentidos, ...) e game changers (trabalhadores do conhecimento que são fazedores de mudança). E é importante que os gestores sejam game changers”, o que eu corroboro e enfatizo.

Assim sendo, os líderes devem adotar os estilos  requeridos pelas diferentes situações, caracterizados por maior ou menor direção e/ou apoio, sempre objetivando serem líderes 9.9, como são classificados aqueles altamente voltados tanto para pessoas quanto para resultados (Blake & Mouton 1995). Cabe, no entanto, ressaltar que o desafio é ainda maior, pois cabe ao líder - "game changer"- escolher o(s)  melhor(es)estilo(s) de liderança também para gerenciar as mudanças, de forma que estas sejam implementadas com sucesso (maior aceitação / adesão no menor tempo possível).

Feedback Eficaz

Como mencionado em meu post – Feedback / motivação, para promover melhoria de desempenho o feedback tem que ser motivador, o que pressupõe que este passe pelos filtros emocionais, principalmente daqueles que o recebem.

Um segundo aspecto que contribui para sua eficácia é a frequência com que o feedback é dado. Feedback tem que ser frequente. Assim   sendo, deixar de dar feedback a um colaborador é simplesmente furtar-lhe o direito e a oportunidade de melhorar. Embora reconheçamos que o dia-dia da operação das empresas é altamente demandante, muitas vezes não nos permitindo dar feedback com a frequência desejada, temos que procurar maneiras de fazê-lo sempre que possível. Isto nos leva à outro aspecto relevante, não podemos também correr o risco de perder o “timing” certo e, consequentemente, deixar de alcançar maior eficácia. A avaliação formal anual deve ser também um momento de se formalizar o feedback ( a boa performance e os aspectos “negativos” , os que precisam ou até mesmo precisaram ser ressaltados) que fora dado em diferentes ocasiões durante o ano.

Ainda ratificando a importância do aspecto frequência, vale enfatizar o valor do elogio. Elogie sempre que possível e legitimamente. Cuidado para o elogio não soar como um preâmbulo para discutir-se um problema. Na verdade, devemos nos preocupar mais em elogiar do que apontar erros, pois estes saltam aos olhos. Indubitavelmente, quando estamos diante do erro, da necessidade de melhoria de performance, tendemos  a dar feedback e a agir imediatamente. Em resumo, há de se encontrar um equilíbrio entre os pontos positivos (elogios) e os negativos (críticas). Os elogios abrem as portas para as críticas serem melhor aceitas.

E o aspecto Construtivista?

Sendo o feedback frequente e motivador, já estamos com um bom alicerce para torná-lo construtivo. Nenhum dos três aspectos cruciais para a eficácia do feedback ( freqüência, motivação e construção) é eficaz por si só , existem áreas de sobreposição inegáveis. Contudo, vale ainda lembrar da importância de sermos específicos quanto aos pontos levantados, o que também pressupõe definição clara do que é esperado do funcionário. Exemplos e sugestões de caminhos a serem seguidos contribuem muito para que o colaborador possa realmente construir a partir do feedback recebido .

Como dizem William & Black: “To qualify as feedback, as well as alerting us to the existence of a gap, the information must actually be useful in closing the gap between the actual and the desired levels of performance.”

Você está preparado para receber feedback "negativo"?

Feedback implica em diálogo, e assim sendo, os objetivos só serão alcançados se seu conteúdo (argumentações e/ou contra-argumentações) passarem pelos filtros afetivos de ambos os interlocutores, o que confirma a relevância do ponto feito pelo Marcelo - http://friendlyback.blogspot.com/2009/10/feedback-motivacao.html#comments  - em comentário ao meu post sobre feedback e motivação.

Ainda em relação ao mesmo post, ressalto a responsabilidade de quem dá o feedback considerar os 5Ws e 1 H ("why?, what?, when?, where?who? e How?). Contudo, ainda assim não há garantias que este seja bem aceito, há que se considerar a maturidade técnica e emocional de quem recebe feedback "negativo".


Você está preparado para receber feedback "negativo"?


Em sua reportagem sobre empreendedorismo  na revista HSM Management (nº 75), Kery Susan Smith diz que "na verdade o feedback negativo talvez seja o elemento mais importante da receita de sucesso" e cita Tom Blondi:" "se você tem uma grande idéia, apresenta-a para alguém e é aceita prontamente, sem reservas, então não é uma boa idéia."" Eu prefiro ser menos enfática e dizer que ainda assim aquela poderá não ser uma boa idéia. Desta forma, todos deveriam estar preparados e, até mesmo, querer receber feedback "negativo", o que está longe de ser uma verdade para muitos. Por que será??
Florencia Lafuente ressalta a diferença de atitude das diferentes gerações diante do feedback: "a geração Y espera feedback de todos no escritório; a geração X prefere que não intervenham em seu trabalho. Os boomers tendem ao formalismo da avaliação anual e, para descrever os veteranos, basta uma frase: " Se não há nenhuma notícia, é boa notícia."" (HSM Management, nº 74).
Acredito que haja uma tendência maior ou menor para aceitar feedback por parte das diferentes gerações, mas, indubitavelmente, como disse anteriormente, o nível de maturidade técnica e emocional dos interlocutores será sempre um fator determinante neste aspecto, independentemente das gerações a que pertençam.

Feedback / Motivação

Feedback é um instrumento que deve ser usado para discutir-se problemas, levantar-se aspectos do desempenho a serem melhorados, assim como para ressaltar-se os pontos positivos; ou seja, a boa performance de um funcionário. Contudo, mesmo quando os pontos fracos são mencionados, o objetivo do verdadeiro líder é ajudar o colaborador a reconhecer seus pontos fortes e fracos, e principalmente ajudá-lo a transformar suas dificuldades em oportunidades de aprendizagem. “ Easier said than done, isn`t it?”

Indubitavelmente, o desafio é grande, pois cabe a quem dá o feedback procurar garantir que a forma como o processo é conduzido gere a percepção e, consequentemente, a reação desejada.

Liderar pressupõe gostar de pessoas, procurar compreendê-las e ter habilidade para lidar com elas, o que não significa concordar ou mesmo aceitar tudo que elas dizem ou fazem. Cada situação é única e muitas exigem que o líder transite em um continuum que vai da razão à emoção. Isto nos leva a um aspecto crucial: o feedback tem que passar pelos filtros afetivos de quem o recebe para ser percebido como positivo, como suporte, e assim motivar o crescimento desejado.